להפוך את העובדים לשותפים עסקיים

December 19, 2017

הסתגלות והתאמה לתנאי השוק המשתנים במהירות הם תנאי הכרחי לחברות הרוצות לשרוד ולשגשג.

אולם שינוי התנהלות חברה יוצר לא פעם התנגדות של עובדים ואפילו של חלק מהמנהלים.

רתימת העובדים כשותפים במהלך השינוי תהפוך אותם ממעכבי השינוי למחוללי השינוי. בכך, יוסר החלק הקשה ביותר בתהליך מורכב זה.

 

יישום Lean Management, אותו הובלתי במספר חברות, דורש שבירת פרדיגמות מעכבות ושינוי דרכי התנהלות הארגון.

התמורות המובטחות מהיישום הן, בין השאר:

  1. הגברת התפוקה והמכירות

  2. קיצור זמן האספקה ללקוחות החברה

  3. הפחתה משמעותית במלאי בתהליך

  4. שיפור ברמת האיכות והקטנה בפחת

שינוי אסטרטגי ופרקטי כגון זה דורש מחוייבות גבוהה של המנהלים והעובדים. 

באחת החברות בהן הובלתי יישום Lean Management עבדו אז כ-140 עובדי ייצור בתשע מחלקות, בשני מפעלי החברה.

כפי שקורה תדיר במהלך אסטרטגי מסוג זה השינוי כלל גם שינוי ארגוני משמעותי במערך ובהתנהלות התפעול בכלל והייצור בפרט.

לפיכך היה ברור שעובדים רבים יתנגדו לשינוי, בין אם בצורה פסיבית (התעלמות) או בצורה אקטיבית (הפרעה ליישום).

הנסיון מראה שחוסר שיתוף פעולה מצד העובדים עלול להפריע מאד ולייקר את התהליך היישום ואף למנוע אותו כליל. לצערנו, אנו עדים לכך לא פעם בניסיונות רפורמה במגזר הציבורי או בגופים גדולים בהם קיים וועד עובדים  לעומתי.

מהן הסיבות להתנגדות?

מחקרים רבים  (ביניהם של זוכה פרס נובל, דניאל כהנמן) מראים שעבור חלק גדול מהאוכלוסייה שינוי מהווה איום. הפחד מהסיכון גדול משמעותית מהציפייה לרווח. יש לכך כנראה בסיס גנטי והוא, החשש ממצבי אובדן השליטה.

מהם הסיכונים הנתפסים ע"י עובדי החברה?

  • אני עלול לאבד את מעמדי למעמד נחות יותר

  • אאלץ ללמוד משימות חדשות שאינני מיומן בהן

  • האנשים הקרובים אלי ביותר בסביבת העבודה (דוגמה: במחלקה) יתחלפו באחרים

  • דרכי התקשורת הפורמלית והבלתי פורמלית שאני מכיר עלולים להשתנות

  • בעקבות ההתייעלות אני עלול לאבד את משרתי
    ועוד...

יש לציין שהתנגדות לשינויים אינה מוגבלת לעובדים מן השורה בלבד. ביישומים רבים שהובלתי נתקלתי לא פעם בהתנגדות מצד מנהלים, ואפילו בכירים. ההבדל הוא, שאצל מנהלים ההתנגדות לרוב סמויה ועטופה באצטלה של "טובת החברה" או "האמת המוחלטת".

 

כיצד מתגברים על התנגדות העובדים?

  • ראשית, יש להשיג את אמונם שהשינוי צפוי להניב תועלות אמתיות לחברה או לארגון.

  • שנית, יש להשיג את אמונם שהשינוי צפוי להניב תועלת אמתית לכל אחד מהעובדים. התועלת אינה בהכרח חומרית. לרוב תחושת בטחון, הגשמה, הערכה והשתייכות חשובים יותר מאשר תמורה חומרית.

  • שלישית, יש לשווק את הפרויקט בתוך החברה ומחוץ לחברה כפי שמשווקים מוצר.

  • רביעית, יש להבטיח ולקיים. א. כישלון אינו אופציה. ב. בשום אופן אין להתכחש להבטחות שנתנו לעובדים בעת שווק הפרויקט.

עד כה מנינו רק את הדרכים להפיכת העובדים לשותפים – נושא בלוג זה. אך מובן שהצלחת המהלך תלויה באסטרטגיה נכונה, תכנון מדוקדק, תקציב נכון, בקרה הדוקה וגמישות לשינויים ותגובה לאירועים בלתי צפויים. כמו-כן, יש לזכור שתוך כדי היישום החברה חייבת להמשיך לספק את התחייבויותיה ללקוחותיה ללא כל פגיעה בהם.

היישום הלכה למעשה

 מצוידים בתובנות אלו נגשנו ליישום, ביחד עם העובדים:

את הפרויקט התחלנו במחלקה אחת מתוך התשע.

  • הצגנו את מהות הפרויקט לעובדים וביקשנו משניים מהם להצטרף לצוות היגוי. בכך רכשנו את אמונם בכוונותינו האמתיות וגם זכינו בתובנות עובדי הקו אשר ערכן לא יסולא בפז.

  • כתבנו והפצנו במודעות מעוצבות את יסודות השינוי הצפוי, את התועלות הצפויות ממנו, ואת התחייבות ההנהלה לכך שאף עובד לא יפגע (זכרו, המטרה היא הגברת התפוקה, לא צמצום).

  • ארגנו סימולציה של קו ייצור העובד על פי עקרונות Lean Manufacturing בהשתתפות העובדים והמנהלים.

  • לאורך כל היישום שיתפנו את העובדים בעצם היישום עצמו, והיינו פתוחים להצעות רבות שעלו על-ידם לאורך כל הדרך.

  • עם התקדמות היישום פרסמנו לעתים קרובות גרפים המראים בבירור את השיפור בכל מדדי התפעול ודאגנו שכל עובדי שאר המחלקות יחשפו אליהם.

  • הפגשנו את עובדי המחלקה עם עובדים אחרים כדי שישתפו אותם בחוויותיהם מהמהלך.

הישגים עם סיום היישום במחלקה

  • התפוקה לאותו מספר העובדים עלתה בכ-40%

  •  המלאי בתהליך קטן ב 60%

  • זמן האספקה קטן משישה שבועות לשבועיים.

  • הפחת בתהליך ירד כמעט לאפס

  • שביעות רצון העובדים ותחושת האנרגיה עלו משמעותית.

מה השגנו עוד?

העובדים במחלקה הפכו לסוכני השינוי בכל החברה.
עובדים ממחלקות אחרות הגיע אלנו, התעניינו וביקשו שניישם במחלקה שלהם את השינוי מיד עם תום המהלך במחלקה הראשונה.

משך היישום ותוצאותיו

היישום במחלקה הראשונה ארך תשעה חודשים.

במחלקה השנייה כשלושה חודשים.

במחלקה השלישית ואילך בין חודש וחצי לחודשיים.

סך כל הפרויקט ארך כעשרים חודש, וההצלחה חזרה והכפילה עצמה ככל שהרחבנו את היישום בכל החברה.

סיכום

שינוי נכון בחברה תעשייתית יכול לשפר משמעותית את ביצועיה התפעוליים, המסחריים והכספיים. שיתוף העובדים במהלך זה מונע קשיים רבים וסולל את הדרך להצלחה.

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Recent Posts

April 16, 2017

March 19, 2017

February 22, 2017

January 24, 2017

Please reload

Do it right the first time
Never Miss a Post. 
Subscribe Now!

By signing to my blog you are guarantied to get every new post as soon as it is published.